Kari Lilja, TkT, Erikoistutkija; Sirpa Sandelin, TkT, Yliopettaja
Johtoryhmä in practice
Kun 1980-luvun alkupuoliskolla eteläsuomalaisen metallialan yrityksen tuore toimitusjohtaja ja hiljakkoin nimitetty laskentapäällikkö alkoivat rakentaa johtoryhmää ja johtoryhmätyöskentelyä tukevaa seuranta-järjestelmää yritykseen, omistaja ajatteli yrityksen olevan niin pieni, että johtoryhmä on vain turhaa byrokratiaa. Yritys kasvoi nopeasti sekä tuote-innovaatioiden että yrityskauppojen seurauksena ja opetteli samalla tehokkaan johtoryhmätyöskentelyn pelisääntöjä.
Omistaja joutui toteamaan, että yrityskauppojen, uusien tytäryritysten, toimipaikkojen ja tuoteinnovaatioiden kehityksen ohjaus oli erilaista kuin vanhassa meijerissä toimivan aaltopeltiä rullamuovaavan nyrkkipajan johtaminen. Tiedon, tehtävien ja vastuun jakaminen oli välttämätöntä, mutta toteutui vain, jos pelisäännöt olivat selvät ja toiminta organisoitua niin ohjauksen, raportoinnin kuin valvonnankin osalta. Toimiva johtoryhmä mahdollisti yrityksen kasvun ja nousun yhdeksi huipputekijäksi omalla alallaan.
Opit kantavat hedelmää
Johtoryhmätyöskentelyn kehittämisessä saadut opit osoittautuivat sellaiseksi menestystekijäksi, että yrityksen myydessä osan vuosien mittaan kertyneistä rönsyistään toiselle konsernille ostaja halusi mukaan toimitusjohtajan varmistamaan saatujen oppien siirtymisen ja toimitusjohtaja taas halusi mukaansa laskentapäällikön luomaan ja kehittämään työkaluja uuden konsernin johtoryhmätyöskentelyn tueksi.
Enää johtoryhmästä ei puhuttu turhana byrokratiana vaan johtamisen ja toiminnan ohjaamisen työkaluna.
Voiko johtoryhmää määritellä?
Konsultit, jotka myyvät johtoryhmille suunnattuja koulutus- ja muita palveluitaan, määrittelevät johtoryhmän mielellään aina kulloisenkin ajan muotitermeillä. Määrittelyissä voi vilistää sellaisia ilmaisija kuin ”Toimiva johtoryhmä lisää yrityksessä tietoisuutta suunnasta ja tapahtumista sekä lisää kaikkien tiimien aktiivisuutta.” 1, ”Johtamisen tehokas työkalu” 2, ”Johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa ja samalla kasvattaa yrityksen arvoa” 3, ” Johtoryhmä näyttää johtamisellaan suunnan koko organisaatiolle” 4 tai ” Johtoryhmä on organisaation peili, joka vaikuttaa toiminnallaan koko organisaation kulttuuriin” 5. Lainaukset on poimittu artikkelin lopussa olevan linkkilistan osoittamilta sivuilta.
Määritelmät ovat usein ympäripyöreitä ja pahimmillaan ristiriitaisia, mikä kuvastanee paljon käytetyn termin monimuotoisuutta: Yksiselitteistä kaikkiin yrityksiin pätevää määritelmää on vaikea antaa.
Ainakaan se ei ole…
Helpompi on määritellä, mitä johtoryhmä ei ole: Johtoryhmä ei ole eikä saa olla varjohallitus tai epävirallinen sisäinen hallitus. Yritystä ulospäin sitovat päätökset tekee aina yritysmuotoa säätelevän lain (esimerkiksi OyL) mukainen päättävä elin. Johtoryhmä ei myöskään ole lakisääteinen eikä pakollinen. On huomattava, että julkisella sektorilla tilanne voi olla toinen: Hallintokunnilla voi olla omia johtokuntiaan, joita voidaan ohjesäännöissä kutsua johto- tai ohjausryhmiksi, ja joiden valtuudet säädetään kuntalaissa ja vastaavissa säädöksissä sekä emoyhteisön hallinto- ja johtosäännöissä.
Just a tool?
Johtoryhmä on hyvän hallintotavan mukainen johtamisen työkalu. Sen tavoitteena on toimia eri toimintojen välisen yhteistyön ohjaajana ja koordinoijana sekä toteuttavan organisaation ja virallisen juridisen vastuun kantavan johdon välisenä tiedonsiirron ja vuorovaikutuksen kanavana. Johtoryhmä koordinoi omistajan, hallituksen ja toimitusjohtajan asettamiin tavoitteisiin pääsyyn tarvittavia toimenpiteitä ja jakaa organisaatiotason tavoitteet toimiala-, toiminto- ja osastokohtaisiksi osatavoitteiksi, seuraa tavoitteiden toteutumista ja raportoi poikkeamista ylimmälle johdolle, useimmiten käytännössä hallitukselle toimitusjohtajan välityksellä.
Pelkkä herraseurako?
Johtoryhmän muodostavat yleensä pk-sektorin yrityksissä toimitusjohtaja, hänen välittömät alaisensa, mahdollisten esikunta- ja asiantuntija-funktioiden (Esimerkiksi viestintä, henkilöstöhallinto, taloushallinto, tietohallinto) vetäjät ja mahdolliset asiantuntijajäsenet. Asiantuntijat ja heidän esimiehensä kuuluvat johtoryhmiin usein joko tarvittaessa kutsuttavina tai kriittisten toimintojen osalta pysyvinä jäseninä. Isommissa monialakonserneissa voi olla yhtiökohtaisten johtoryhmien lisäksi alakohtaisia johtoryhmiä ja konsernitason johtoryhmä.
Vetäjä muodostaa
Johtoryhmän muodostamisessa tärkeätä on, että kukin toimitusjohtaja tai muu johtoryhmän vetäjä saa muodostaa johtoryhmän itsenäisesti. Hallitus tai omistajan edustaja ei saa puuttua johtoryhmän kokoonpanoon kuin poikkeustilanteissa. Vetäjän on taas syytä muistaa, että jonkun välittömän alaisen pois jättäminen voi luoda talon sisälle vahvan opposition. Jos joku välittömistä alaisistasi ei ole johtoryhmäpaikan arvoinen, on syytä miettiä, onko hänelle sijaa organisaatiossa muutenkaan.
Ei tehdä siitä liian isoa!
Johtoryhmän optimikoko on 5 – 8 jäsentä. Yli 10 henkilön ryhmässä työskentelyn teho kärsii, kokoukset pitkittyvät ja kaikkia näkemyksiä ei välttämättä pystytä kuulemaan. Johtoryhmän puheenjohtajana toimii toimitusjohtaja tai alemman tason johtoryhmässä yksikön tai toimipaikan johtaja. Sihteerinä toimii useimmiten talousjohtaja, mutta sihteeri voi olla myös täysin ulkopuolinen, esimerkiksi johdon sihteeri. Muut ovat rivijäseniä edustaen kukin omia toimintojaan ja osaamisalueitaan. Jos yrityksessä on isoja kehityshankkeita tai projekteja, johtoryhmä voi tarvittaessa jakautua valiokuntiin tai projektiryhmiin, joista kukin seuraa ja tukee tiettyjä hankkeita.
Säännölliset kokoukset ja ennalta tiedossa oleva työjärjestys
Johtoryhmän tulisi kokoontua säännöllisesti, vähintään 1 – 2 kertaa kuussa, esimerkiksi joka toinen maanantai. Useammin kuin kerran viikossa kokoontuva johtoryhmä voi kuitenkin lähettää aiheettomia vaarasignaaleja niin henkilöstölle kuin ulkoisille sidosryhmille. Lisäksi sovituille toimenpiteille jäävä toteutusaika pienenee merkittävästi kokoustahdin kiristyessä. Toimivan johtoryhmän kokous etenee vakioidun agendan mukaisesti ja kestää korkeintaan puoli päivää. Esityslistalla olisi hyvä olla vähintään seuraavat asiat (ei välttämättä juuri esitetyssä järjestyksessä):
| Edellisen kokouksen pöytäkirja | Jotkut konsultit pitävät tätä tar- peettomana tai jopa vahingollisena. Kokemuksen mukaan tämä on ainoa tapa saada kaikki ymmärtä-mään ja painamaan mieleen sovitut asiat. |
| Johdon katsaus | Toimitusjohtaja tai muu johdon edustaja kertoo johdon näkemyk- sen yrityksen tilanteesta ja asete- tuista tavoitteista. Johdon, eli useimmiten hallituksen, päätökset puretaan konkreettisiksi toimiksi ja vastuutetaan eri vastuuhenkilöille. |
| Edellisen kuun toteumaraportit | Seuraavan kuun ensimmäisessä kokouksessa. Tämäkin on konsult- tien keskuudessa kiistanalainen kohta. Toimintaa kehittäessä on kuitenkin hyvä tietää, mistä lähdetään liikkeelle. |
| Sovittujen toimien, projektien yms nykytilanne ja tiedossa olevat sekä ennakoidut poikkeamat | Vapaamuotoisempi osuus jossa kukin jäsen sanallisesti kertoo oman vastuualueensa tilanteesta ja vertaa tilannetta asetettuihin tavoitteisiin. Sovitaan negatiivisten poikkeamien korjaamiseen tarvit- tavat toimenpiteet ja vastuu- henkilöt. |
| Tulevat tapahtumat | Edellisen kaltainen vapaamuotoi- nen osuus, jossa kukin jäsen vuo- rollaan informoi muita vastuualu- eita tulevista tapahtumista, esi- merkiksi uusista sopimuksista, lo-makauden poikkeusjärjestelyistä, henkilövaihdoksista, pullonkau- loista jne. Sovitaan tarvittavista toimenpiteistä ja nimetään vastuu-henkilöt. |
| Uudet investointi- ja muut kehitys-projektit | Selvitetään perusteet, asetetaan määrälliset ja laadulliset tavoitteet, aikataulut ja budjetit sekä nimetään vastuuhenkilöt. Yksi investointi- tai kehitysehdotus voi vaatia useita kokouksia ennen kuin se on valmis esitettäväksi ylemmälle johdolle. |
| Pidemmän tähtäimen asiat | Vapaamuotoinen keskusteluosuus jossa käydään läpi lyhyen ja keski- pitkän tähtäimen näkymiä kunkin vastuualueen kannalta, asetetaan tavoitteita jotka ovat linjassa johdon asettamien PTS-tavoittei- den kanssa ja sovitaan keinoista, joilla ne voidaan jalkauttaa kentälle. |
| Budjetit ja ennusteet (organisaa- tion budjetointirytmin mukaisesti) | Laaditaan johdon markkinanäke- mykset huomioiden budjetit vas- tuualueittain seuraavalle kaudelle ja hyväksytään ne itseä sitoviksi. Vaatii yleensä 2 – 3 kokousta. |
| Muut johtoryhmälle kuuluvat asiat | Useimmiten vapaamuotoista keskustelua yrityksen ja sen kilpai- lijoiden, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tilanteista, muutok- sista ja markkinanäkymistä. Tarvittaessa sovitaan toimenpi- teistä ja vastuuhenkilöistä. |
| Kokouksen päättäminen | Muistutetaan seuraavan kokouksen ajasta ja paikasta. |
Muistetaan myös eettiset periaatteet
Jotta johtoryhmä pystyisi toimimaan, sen jäsenten tulisi sitoutua työhönsä ja yritykseen, arvostaa toisiaan, toimia ammattimaisesti, rehellisesti ja avoimesti, luottaa toisiinsa ja ansaita sekä toistensa että muiden sidosryhmien luottamus. Johtoryhmän tulisi suunnata katse tulevaisuuteen unohtamatta menneisyyttä ja olla joka hetki valmis aktiivisesti oppimaan uutta sekä ryhmänä että yksilöinä.
Kuvatun kaltainen yhteiset arvot omaava, tiivis ja yhteen hitsautunut tiimi on parhaimmillaan koko organisaation toimintakulttuurin kulmakivi.
Linkkejä kaupallisten toimijoiden aihetta käsitteleviin kirjoituksiin ja sivuille (Tämän artikkelin kirjoittajat eivät ota kantaa linkitettyjen kirjoitusten esittämiin väitteisiin tai sisällön oikeellisuuteen eivätkä kanna vastuuta linkkien toimivuudesta):
1 ) Arto Kunnola (http://www.kunnola.com/blogi/johtoryhman-kokous-tehokas/)
2-3) Johtoryhmä – johtamisen tehokas työkalu (Kirjoittanut Esa Lehtinen)
4 ) https://www.talentvectia.com/palvelut/strategiset-osaamiset-ja-johtaminen/johtoryhmatyon-kehittaminen/
5 ) https://kskauppakamari.fi/fi-fi/article/blogi/johtoryhma-on-koko-organisaation-peili/227/
+ Paras mahdollinen johtoryhmä (Business Coaching Center Oy)
Hyvä johtoryhmä tuo johtamiseen lisäarvoa (Kirjoittanut Esa Lehtinen)
Johtoryhmätyöskentely (Spiik Oy)
Kirjallisuutta
Mansukoski & al, Käytännön johtoryhmätyöskentely, Talentum, 2007
Ristikangas & Rinne, Johtoryhmästä tähtioukkue, Talentum, 2014
Valpola, Toimiva johtoryhmä – aikaansaamisen aallot, Helsingin kauppakamari, 2012
Artikkeli on kirjoitettu Euroopan unionin Erasmus+ -ohjelman rahoittaman KAforHR-hankkeen puitteissa. Vastuu artikkelissa esitetyistä näkemyksistä on yksinomaan kirjoittajilla.
