Kari Lilja, TkT, Erikoistutkija; Sirpa Sandelin, TkT, Yliopettaja
English version: Click the link
0tsikon mukainen teksti paistoi silmiini edelläni olevan suhteellisen nuoren miesoletetun hupparin selästä. Melkoinen väite. Minä ehkä voisin pukeakin tuollaisen hupparin syyllistymättä kovin suureen liioitteluun, mutta kyllähän todellisuudessa kunnia tiedolla johtamisen edelläkävijyydestä pitäisi ehkä antaa niille antiikin tai kenties jo sitä varhaisempien aikojen sotapäälliköille, jotka eivät johtaneet joukkojaan suin päin taisteluun ja surman suuhun, vaan hankkivat ensin tietoa vastustajasta, maastosta, olosuhteista, ja vasta sen jälkeen kävivät taisteluun valiten ajan ja paikan niin, että mahdollisuus voittoon oli vähintään realistinen.
Siltikään ei koskaan etukäteen tiennyt, miten taistelussa kävi.
Parhaalla kulloinkin käytettävissä olevalla tiedolla johtamista ovat omissa toimissaan hyödyntäneet sittemmin merenkulkijat, kauppiaat, rakentajat, papit eri uskonnoissa, ja kuninkaalliset ja muut valtaa pitävät tai sellaisiksi halajavat. ”Tieto on valtaa” (englanniksi ”Knowledge is power”) on hyvin vanha totuus, vaikka sen verbaaliksi lauseeksi muotoilusta onkin saanut kunnian englantilainen filosofi, valtiomies ja luonnontieteilijä Sir Francis Bacon (1561–1626). Lauseella Sir Francis halusi korostaa tieteen ja tiedon antamaa mahdollisuutta ymmärtää ja hallita luontoa ja parantaa ihmiskunnan asemaa. Valtiomiehenä hän toki ymmärsi myös tiedon merkityksen poliittisen ja taloudellisen vallan taustatekijänä.
Kun puhutaan tiedon merkityksestä taloudessa, mieleen tulee väistämättä taylorismi ja F. W. Taylor (1856–1915), modernin liikkeenjohtamisen isoisä. Taylorismi eli tieteellinen liikkeenjohto on 1900-luvun alussa yleistynyt liikkeenjohto-oppi, joka oli uusi, mittauksiin ja empiriaan perustuva tapa tehostaa teollisuustyötä ja organisoida se. Taylorismin peruspilarina oli työsuorituksen seuraaminen ja analysointi ja parempien työtapojen kehittäminen saatujen tulosten pohjalta. Työn mittaus, työvaiheiden kellotus sekä vaiheiden rationalisointi olivat olennainen osa taylorismia. Klassinen konepajan organisointi toiminnoiksi (sorvaamo, jyrsintä, kokoonpano), joka syntyi Taylorin oppien pohjalta, on ollut monien uudempien liikkeenjohdon oppien vertauskohtana.
Mutta sitä on pidetty myös esimerkkinä riistokapitalismista.
Mittausten ja mittareiden numerot kertovat kuitenkin aina menneestä, ja kuten sijoitustoimintaa harrastavat ovat ehkä – jos ovat olleet huolellisia – saaneet lukea jokaisen sijoitustuotteen esitteestä, mennyt kehitys ei ole tae tulevasta kehityksestä. Kirjanpidon ja kustannuslaskelmien sekä erilaisten kvantitatiivisten benchmarkingien tulokset ovat jo syntyessään auttamatta vanhentuneita nykyisessä nopeasti muuttuvassa ajassa. Numeroilla johtaminen onkin käymässä vanhanaikaiseksi. Se nähdään jäänteenä diktatorisesta seuraa-palkitse-rankaise -johtamisesta, ja sen puolesta puhuvat enää ne johtamisen järjestelmiä myyvät ja kehittävät tahot, joiden tuotteissa numeerisen datan kerääminen, jalostaminen ja hyödyntäminen näyttelevät pääroolia.
Jo useamman vuoden ajan on teknokraattisen johtamisen korvaajaksi peräänkuulutettu ihmisten ja yhteisöjen johtamista ja inhimillistä otetta johtamiseen. Motivoitunut, itsensä tarpeelliseksi ja hyödylliseksi kokeva yhteisön jäsen antaa yhteisölle enemmän osaamisestaan ja kyvyistään kuin yksilö, joka näkee vain omat tavoitteensa ja päämääränsä, ja jota seurataan, mitataan ja palkitaan vain yksilöllisten tavoitteiden saavuttamisesta. Motivaation ja inhimillisen toiminnan eri ulottuvuuksista lisävoimaa johtamiseen ovat hakeneet muiden muassa seuraavat johtamisen trendit: Tarkoitushakuinen johtaminen (Purpose-Driven Leadership), Ihmislähtöinen johtaminen (Human-Centric Management), Laadullinen ja systeeminen ajattelu (Qualitative & Systems Thinking), Ketterä ja kokeileva johtaminen (Agile & Experimental Leadership), ja Intuitiota ja kokemusta hyödyntävä johtaminen (Intuition & Experience-Based Leadership).
Uusille ajatuksille pitäisi aina löytyä tilaa.
Vuoden 2026 johtamisen suuntaa määrittelevät ainakin seuraavat ajatukset: Johtaminen tapahtuu arjen valinnoissa, joita ei edes tunnisteta johtamiseksi. Kun epävarmuus kasvaa ja normalisoituu, fokus siirtyy ulkoisista tekijäistä organisaation sisäisiin tekijöihin. Mikä on organisaation oma resilienssi, muutoskyvykkyys ja muutoshalukkuus? Mikä on resilienssin ja muutoksen välinen yhteys yksilö- ja organisaatiotasolla? Muodostaako vahva resilienssi ylitsepääsemättömän esteen tarpeellisille muutoksille? Miten aktivoimme jatkuvan oppimisen muutosta tukevaksi voimaksi? Miten kohdistamme suurimman osan työstämme arvon luomiseen työn säilyttämisen asemesta? Miten takaamme inhimillisten taitojen oppimisen ja säilymisen tekoälyn maailmassa, ja miten siirrämme yksilöiden kyvyt organisaation kyvykkyyksiksi? Metataidot alkavat korostua. Ne ovat inhimillisiä taitoja, jotka mahdollistavat organisaatioiden toiminnan jatkuvassa muutoksessa ja kompensoivat organisaatioiden rakenteellisia puutteita. Metataidot muodostavat kehyksen, jonka sisällä ihminen omaksuu koko ajan uusia taitoja ja siirtää tarpeettomia taustalle.
Tiedolla on edelleen suuri merkitys johtamisessa, mutta valtaosa tarvittavasta tiedosta on kvalitatiivista, ei kvantitatiivista. Pitää ymmärtää syy-seuraussuhteita, osata viestiä niistä ja tehdä ratkaisuja usein hyvin suurenkin epävarmuuden vallitessa.
Mutta palataan takaisin alkuun. Väitin, että minä ehkä voisin väittää olevani tiedolla johtamisen edelläkävijä syyllistymättä kovin suureen liioitteluun. Väitteellä on todellinen perustelu: 1980-luvun alussa loin vasta nimitetyn toimitusjohtajani kanssa silloiselle työnantajalleni kolmiulotteisen laskentamallin, joka antoi mahdollisuuden tarkastella yrityksen tulosta ja tehokkuutta niin myynnin, tuotannon, asennuksen kuin suunnittelunkin näkökulmista porautuen aina yksittäiseen komponenttiin asti. Raportointi oli aluksi pelkkiä numeroita: markkoja, tunteja, kappaleita… Hyvin nopeasti kuitenkin ymmärsimme, että emme me johtoryhmässä tarvinneet lukuja vaan syitä ja seurauksia, vastauksia kysymyksiin ”Mitä”, ”Miksi” ja ”Miten”. Kun noita vastauksia alkoi kertyä ja niitä hyödynnettiin, olimme tiedolla johtamisen ytimessä.
Vuosikymmeniä ennen kuin siitä tuli suuri trendi.
English version
“I am a pioneer in knowledge-based management”
The text in the title flashed in my eyes from the back of the relatively young man in front of me wearing a hoodie. Quite a claim. I could probably wear such a hoodie without being too much of an exaggeration, but in reality, the honor of being a pioneer in leading with knowledge should perhaps be given to those warlords of ancient times who did not lead their troops headlong into battle and death, but first acquired information about the opponent, the terrain, the circumstances, and only then went into battle, choosing a time and place so that the chance of victory was at least realistic.
Still, you never knew in advance how the battle would turn out.
Leading with the best information available at the time has since those days been utilized in their own actions by sailors, merchants, builders, priests in various religions, and royalty and others who hold or aspire to power. ”Knowledge is power” is a very old truth, although the English philosopher, statesman and naturalist Sir Francis Bacon (1561–1626) is credited with formulating it into a verbal phrase. With the phrase, Sir Francis wanted to emphasize the possibility that science and knowledge provide to understand and control nature and improve the position of humanity. As a statesman, he certainly also understood the importance of knowledge as a background factor for political and economic power.
Discussing about the importance of knowledge in the business management, Taylorism and F. W. Taylor (1856–1915), the grandfather of modern business management, inevitably come to mind. Taylorism, or scientific management, is a management doctrine that became widespread in the early 20th century. It was a new, measurement- and empirical-based way of making industrial work more efficient and organizing it. The basic pillar of Taylorism was monitoring and analyzing work performance and developing better working methods based on the results obtained. Measuring work, timing work stages, and rationalizing stages were an essential part of Taylorism. The classic organization of a machine shop into functions (turning, milling, assembly), which arose from Taylor’s lessons, has been a point of reference for many newer management doctrines.
But it has also been considered as an example of exploitative capitalism.
However, the numbers, measurements and indicators always tell about the past, and as those involved in investment activities may have read – if they have been careful – in the brochure of every investment product, past development is no guarantee of future development. The results of accounting and cost calculations and various quantitative benchmarking are already outdated in the current rapidly changing times. Managing by numbers is becoming old-fashioned. It is seen as a remnant of dictatorial follow-reward-punish management, and the only ones who speak for it are those who sell and develop management systems, in whose products the collection, processing and utilization of numerical data play the main role.
For several years now, the replacement of technocratic leadership has been called for leadership of people and communities and a human approach to leadership. A motivated member of the community who feels to be needed and useful gives more of his or her skills and abilities to the community than an individual who only sees his or her own goals and objectives, and who is monitored, measured and rewarded only for achieving individual goals. The following leadership trends, among others, have sought additional power for leadership from the different dimensions of motivation and human activity: Purpose-Driven Leadership, Human-Centric Management, Qualitative & Systems Thinking, Agile & Experimental Leadership, and Intuition & Experience-Based Leadership.
There should always be space for new ideas.
The direction of leadership in 2026 is defined by at least the following ideas: Leadership takes place in everyday choices that are not even recognized as leadership. As uncertainty increases and becomes normalized, the focus shifts from external factors to internal factors within the organization. What is the organization’s own resilience, ability to change, and willingness to change? What is the connection between resilience and change at the individual and organizational levels? Does strong resilience constitute an insurmountable barrier to necessary changes? How do we activate continuous learning as a force supporting change? How do we focus most of our work on creating value instead of job retention? How do we ensure the learning and preservation of human skills in the world of artificial intelligence, and how do we transfer individual abilities into organizational abilities? Metaskills begin to be emphasized. They are human skills that enable organizations to function in continuous change and compensate for their structural deficiencies. Metaskills form a framework within which people constantly acquire new skills and relegate unnecessary ones to the background.
Information still plays a major role in management, but most of the information needed is qualitative, not quantitative. You need to understand cause-and-effect relationships, be able to communicate them, and make decisions, often in the face of great uncertainty.
But let’s go back to the beginning. I claimed that I could perhaps claim to be a pioneer in knowledge-based management without being too much of an exaggeration. There is real justification for this claim: in the early 1980s, together with my newly appointed CEO, I created a three-dimensional calculation model for my then employer, which made it possible to examine the company’s results and efficiency from the perspectives of sales, production, installation, and design, drilling down to individual components. At first, reporting was just numbers: marks, hours, pieces… However, we very quickly realized that we in the management team didn’t need numbers, but causes and consequences, answers to the questions ”What”, ”Why” and ”How”. When those answers started to accumulate and be used, we were at the heart of knowledge-based management.
Decades before it became a big trend.
Tämä blogikirjoitus on kirjoitettu Euroopan unionin osarahoittaman Win4SMEs-hankkeen puitteissa. Näkemykset ja mielipiteet ovat kuitenkin ainoastaan kirjoittajan/kirjoittajien omia eivätkä välttämättä vastaa Euroopan unionin tai Euroopan koulutuksen ja kulttuurin toimeenpanoviraston (EACEA) näkemyksiä. Euroopan unionia tai EACEA:ta ei voida pitää niistä vastuussa.
This blog text has been written within the framework of project WIN4SMEs, co-funded by the European Union. Views and opinions expressed are however those of the author(s) only and do not necessarily reflect those of the European Union or the European Education and Culture Executive Agency (EACEA). Neither the European Union nor EACEA can be held responsible for them.
