Kari Lilja, TkT, Erikoistutkija; Sirpa Sandelin, TkT, Yliopettaja
Muutos on jatkuva olotila, totesi jo 1980-luvulla toimitusjohtaja, jonka kanssa rakensimme IT- ja raportointijärjestelmiä kolmen konsernin sisällä yli 15 vuoden aikana. Hänet myytiin yrityksen tai liiketoiminnan mukana, ja hän puolestaan vei minut mukanaan. Muodossa tai toisessa. Olimme yhteistyömme alussa molemmat nuoria, minä iältäni, hän mieleltään, ja innostuneita silloisen uuden teknologian suomista mahdollisuuksista. Halusimme muuttaa totuttuja tapoja, tehdä asioita tehokkaammin ja paremmin. Malleja ja benchmarkkausta otimme yrityksistä, jotka kuuluivat toimitusjohtajan aikaisempaan työhistoriaan suomalaisissa ja ruotsalaisissa pörssikonserneissa.
Hyvin pian saimme huomata, että useimmat eivät suhtautuneet uuteen tekniikkaan ja uusiin tapoihin tehdä töitä yhtä innostuneesti kuin me. Kynä ja paperi olivat ihmisille tutumpia ja luontevampia tapoja työskennellä, telex ja fax tuntuivat luotettavammilta kuin sähköposti, tulihan viesti niissä suoraan paperille, eikä ensin näytölle, josta se pitäisi tulostaa erikseen. Ties mitä muutoksia joku siinä välissä ehtisi tehdä… Ja totta kai se täytyy tulostaa, lakikin sen vaatii.
Vaikka laki ei läheskään kaikkea vaatinut paperilla, verottaja alkoi hyväksyä sähköisen dokumentoinnin vasta paljon, paljon myöhemmin.
Vaikeinta oli saada asiakkaat ymmärtämään uuden tekniikan hyödyt. Etenkin, kun yritysasiakkaat olivat pääosin pienyrityksiä alalla, jolla yrityksen perustaminen ei perinteisesti vaatinut kuin sen, että saha, kirves ja puukko pysyivät kädessä ja näkökykyä oli sen verran, että erotti millimetrit taitettavasta mitasta. Ymmärrettävästi heillä oli vaikeuksia käsittää, miksi yhtäkkiä pitäisi investoida kymmeniä tuhansia markkoja tyhmään, puhelinverkkoon modeemilla kytkettävään, pönttöön toimiston virkaa tekevän parakin nurkassa, jotta saisi tilata, kun itse puhelin oli keksitty jo sata vuotta sitten, ja asiat olivat hoituneet sillä jo isoisän ajoista. Eikä idean myymistä asiakkaille suinkaan auttanut se, että asiaa ajoi kaksi oudosti puhuvaa henkilöä, toinen ruotsinkielinen ja toinen muuten vaan vammainen, kuten eräs tuohtunut mestari asian ilmaisi.
Lunta siis tuli tupaan ja roimasti, etenkin alkuvaiheessa.
Onneksi meillä oli kuitenkin eräänlainen de-facto monopoli, joten asiakkaamme eivät voineet ainakaan suurissa määrin äänestää jaloillaan. Toimittajapuolella tilanne oli aivan toinen: pääasialliset raaka-aineen toimittajamme olivat jo 1970- ja 1980-lukujen taitteessa alkaneet hyödyntää OVT-sanomia (OVT = Organisaatioiden välinen tiedonsiirto, tunnetaan myös lyhenteellä EDI eli electronic data interchange), ja painostivat isompia asiakkaitaan, meitä muiden muassa, siirtymään siihen. Samaan kuoroon liittyivät aikaa myöten huolintaliikkeet, pankit ja keskusliikkeet.
1990-luvun lamaa edeltävinä hektisinä vuosina tilanne muuttui nopeasti. Tietokoneet halpenivat, yhteydet alkoivat kehittyä, vaikka edelleen oltiin joko epävarmojen modeemien tai kalliiden, erikseen vuokrattavien kiinteiden yhteyksien, ”lankojen”, varassa, mutta ennen kaikkea, muutoksen primus motor oli nousukausi, kiihkeä rakentamisen buumi ja kova tahti, joka ei sallinut ottaa riskiä väärin kuultujen tilausten ja virheellisten toimitusten aiheuttamista viiveistä, reklamaatioista ja niistä aiheutuvista riidoista. Isommat yritykset ja tukkuliikkeet siirtyivät lähettämään tilauksensa tavalla tai toisella määrämuotoisina, pienempien yritysten resurssit omaan tuotantoon hiipuivat laman lähestyessä ja pankkien suunnatessa yhä enemmän rahoitusta pois tuotannosta palveluihin ja ihmisiin, tulevaisuuden Suomeen, jota ei sitten koskaan tullutkaan, ja ne siirtyivät tekemään alihankintaa, saneerauksia ja yksityisten ihmisten omakotitaloja tuntityönä.
Kunnes kaikki pysähtyi kuin seinään.
Tuo pysähdys, tai törmäys, pakotti monta toimialaa ajattelemaan asioita uudelleen. Osa yrittäjistä palasi vanhoihin, hyviksi koettuihin käytäntöihin, osin varmasti olosuhteiden pakosta rahoitusyhtiöiden vietyä omansa ja voudin vietyä kaiken muun ulosmittauskelpoisen, osa alkoi miettiä toden teolla, miten rutiinit voitaisiin siirtää jollekin muulle, jotta se yrityksen kallein resurssi, ihminen, saataisiin tuottavampaan käyttöön.
Sen sijaan, että olisimme lähteneet ajamaan uusimpia ideoitamme väkisin läpi kentällä, minä ja toimitusjohtajanikin olimme jo oppineet läksymme: Aitoa ja sitoutuvaa kysyntää jollekin toimintatavalle voi luoda vain, jos henkilökunta ja / tai asiakkaat kokevat sille olevan todellista tarvetta. Keräsimme listan kaikista erilaisista manuaalisista toimintatavoista, joita yrityksemme henkilöstön ja asiakkaiden kesken oli muodostunut eri tilanteista, kuten tilauksista, reklamaatioista ja palautuksista, arvioimme niiden yleisyyden, plussat ja miinukset, ja valitsimme yhdessä myynnin, tuotannon ja oston vastuuhenkilöiden kanssa muutaman parhaan käytännön, jotka olivat jatkossa sallittuja, ja loimme vähitellen niille vaihtoehtoiset suoraan erp-järjestelmässä toteutettavat käytänteet.
Parissa vuodessa useimmat manuaaliset toiminnot olivat unohtuneet.
Toinen opetus, jonka tajusin vasta kauan jälkeen päin, oli, että viesti, jota yritysten johto antoi henkilökuntaan päin, oli ristiriitainen. Vaikka puhuimme uusista tavoista toimia, samaan aikaan yrityksessä tiiviisti työskentelevien omistajien vaatimuksesta vedettiin suitsia työntekijän näkökulmasta tiukemmalle ja korostettiin vanhoja toimintatapoja, kuten työajan tarkkaa seurantaa. Ja kun seurannan kohteeksi joutui ammattiryhmä, jolla perinteisesti oli työn luonteesta johtuen varsin vapaat työajat, eli asiakas- ja työmaakäyntejä tekevät myyjät, puheemme uusista tavoista toimia sai aivan toisen vivahteen kuin mikä oli tarkoituksemme.
Kolmas opetus, jonka saimme, koski raportointia. Ennen uuden toimitusjohtajan ja hänen myötään uuden teknologian tuloa olin jo luonut pahvikortistoon perustuvan tuotekustannuslaskennan. Kirjanpidon tuloslaskelmien ja palkanlaskennan tuntiraporttien lisäksi se oli ainoa raportti, joita johto oli kaivannut. Uusi TJ oli edellisessä elämässään tottunut jo jatkuvaan raportointiin, tulosyksiköiden seuraamiseen, erilaisiin herkkyysanalyyseihin, kustannusten kohdistuksiin ja vyörytyksiin… Puutelista oli pitkä, ja sitä täyttämään loimme laskentamallin, joka jälkeenpäin osoittautui aikaansa edellä olevaksi. Toimintolaskenta, vaikka me emme siitä tuota nimitystä käyttäneetkään, valloitti suomalaiset PK-yritykset vasta vuosia myöhemmin. Uudet tietojärjestelmät mahdollistivat pikkutarkan ja ajantasaisen raportoinnin, josta hyötyivät vain paperintoimittajat.
Hukutimme tulosvastuulliset ihmiset raportteihin, joita he eivät osanneet lukea, joita he eivät tarvinneet ja joilla he eivät tehneet mitään.
Lopulta lopetimme kaikkien raporttien jaon ja jäimme odottamaan, mitä raportteja kyseltäisiin. Päätimme, että ne raportit, joita kyseltäisiin, ja joiden perään haikaileva osaisi perustella kaipuunsa tulokseen tai toimintaan liittyvällä syyllä, säilytettäisiin raportointiohjelmassa. 10 prosenttia kaikista raporteista oli tällaisia. Tänä päivänä suhde taitaisi olla vielä heikompi, koska raportteja ei enää jaeta paperilla, vaan jokainen voi ainakin kehittyneemmissä järjestelmissä luoda itse kaipaamansa raportit. Ongelmana nyt, niin kuin silloinkin, on sen erottaminen, mikä tieto on todella relevanttia ja auttaa ohjaamaan yritystä, ja mikä tieto on luokkaa ”nice to know” tai muuten vain lillukan varsia. Liika raportointi ja turha tieto tekee todellisuudesta utuista ja vaikeasti hahmotettavaa, ellei ole todella hyvin perillä lukujen merkityksestä.
Mutta se tärkein oppi, jonka saimme noista vuosista, oli, että mitään, mitä ei osata tehdä oikein, hyvin ja kunnolla ilman konetta, ei kannata siirtää koneelle. Siksi on aina ennen kehitysprojektia syytä tunnistaa olemassa olevat parhaat käytännöt ja pyrkiä ensi sijassa säilyttämään ne. Muodossa tai toisessa.
Artikkeli on kirjoitettu Euroopan unionin Erasmus + -ohjelman rahoittaman KA4HR -hankkeen puitteissa. Vastuu artikkelissa esitetyistä näkemyksistä on yksinomaan kirjoittajilla.
